Der CFO als Business Partner und Business Navigator: Gefordert ist ein komplett neues Selbstverständnis - und etwas Schizophrenie (in German)

Nachdem sich die CFOs die letzten Jahre vor allem auf die Verbesserung der Effizienz von Finanzprozessen und der Financ&Control-Organisation und um die Verbesserung der Risikomanagement-Fähigkeit ihres Unternehmens konzentriert haben, sollen sie nun den CEO und die Geschäftsbereiche aktiver bei Wachtumsstrategien und bei der Optimierung und Steuerung des operativen Geschäfts unterstützen. Was bedeutet dies für die Rolle des CFO und der Finance&Control-Funktion?

Es bedeutet auf jeden Fall einen Spagat zwischen zwei ganz unterschiedlichen Aufgaben:

- Der traditionellen Aufgabe, die 'Financial Governance' des Unternehmens zu sichern und auf Risiko, Kosten und Ergebnis zu achten, und

- der Aufgabe, die Vorstandskollegen und die Geschäftsbereiche bei der Weiterentwicklung der Wachstumsstrategie, des existierenden operativen Geschäfts und des Innovationsprozesses nicht nur aktiv zu unterstützen, sondern selbst mit voran zu treiben.

CFOs sollen also nicht mehr nur die "Wachstumsstory" nach außen, an Finanzanalysten und die Investoren verkaufen, sondern diese selbst mitgestalten. Dies funktioniert natürlich nur, wenn man 'sein Haus in Ordnung hat', also seine Hausaufgaben im Bereich Compliance, Risikomanagement, und Finanzeffizienz gemacht hat. Dies ist sozusagen die Plattform aus der heraus sich der CFO und die übrigen Mitglieder der Finance&Control-Organisation im Unternehmen in Richtung eines Business Partners und Business Navigators entwickeln können. Dann müssen aber beiden Rollen 'unter einen Hut' gebracht werden. Dies erfordert ein gesundes Maß an Schizophrenie. 

Wolfgang Reichenberger, der bis Ende 2006 Finanzvorstand beim Lebensmittelkonzern Nesté war, hat es in einer Diskussionsrunde mit CFO-Kollegen, die von Jürgen H. Daum, Leiter des IIOE, moderiert wurde, so ausgedrückt:

"We have to really live this dual role, these two very different roles. And this means not only to have two different mindsets, but to act in two very different ways. The co-pilot role [so bezeichnet man bei Nestlé die Business Partner- und Navigator-Rolle - Anmerkung des Autors] requires that you should continously challenge and drive for innovation. And that means, for example, also to nurture sometimes a spirit of creative destruction [was bedeutet: eingefahrene, traditionelle Verfahrensweisen in Frage zu stellen - Anmerkung des Autors]. [...]

On the other side, in your stewardship role [so bezeichnet man bei Nestlé die 'Wächter-Rolle' - Anmerkung des Autors], you have to be concerned at the same time with [...] 'guarding the financial peace'. It means you have to innovate, but at the same time you have to keep the financial governance. You have to make sure that your innovation doesn't put your finance&control framework and the financial and operational stability at risk."

Download der CFO-Diskussion mit Wolfgang Reichenberger u.a. (Artikel, erschienen im 'Controller-Magazin' 6/2007)

Die Sicherung der Financial Governance erfordert eine starke Financial Infrastructure, d.h. effiziente und effektive Finanz- und Risikomangementprozesse, eine effektive Finanzorganisation, sowie eine stabilisierende und integrierende Informationssystemplattform.

Ist dies gesichert, besteht der nächste Schritt darin, die neue Rolle als Business Partner und Business Navigator zu gestalten. Dies bedeutet zunächste einmal: „Number crunching is out“. Damit meinte Peter Rasper, Head of Finance & Administration der SAP AG bei seinem Vortrag beim 2. CFO Symposium im Juni 2007, dass der Fokus von Finance & Control nicht mehr darauf liegt, Daten zu generieren und Berichte zu erstellen, also nicht mehr nur einfach darauf hinzuweisen: „da ist ein Eisberg“, sondern dabei zu unterstützen „wie man um den Eisberg am besten herum kommt“.

Henrik Weiler, CFO und Mitlied des Vorstands der ABB AG, Mannheim, und CFO der Region Zentraleuropa bei ABB, hat es bei der gleichen Veranstaltung so ausgedrückt, dass  eine wesentliche Herausforderung hier darin besteht, damit CFOs die Rolle als Business Partner ausfüllen können, dass sie das Geschäft in- und auswendig kennen, dafür eine authentische Begeisterung mitbringen, und emotional damit verbunden sind – oder in seinen eigenen Worten: „Sie müssen brennen für das Geschäft!“.

Link zum Bericht über das 2. CFO-Symposium am 29. Juni 2007 in Mannheim

Einführungsvortrag zum 2. CFO-Symposium von Jürgen H. Daum, Leiter des IIOE-Heidelberg

CFOs müssen sich dabei auch oft erst in der neuen Rolle als 'Mitunternehmer' üben - so meint jedenfalls die Financial Times Deutschland (FTD).

Leitartikel "Macht üben" des FTD-Dosier "CFO" (eine Beilage zur Financial Times Deutschland vom 07.12.2007)

Eines ist auf jeden Fall jetzt bereits sicher: CFO's, Controllern und anderen Finance-Professionals dürfte es in den kommenden Jahren nicht langweilig werden. Die beschriebenen Entwicklungen stehen nämlich erst am Anfang. Die großten Veränderungen der CFO- und Finance&Control-Rolle stehen erst noch bevor.

Weiteres Material:

"Artikel: "Die Entwicklung der Rolle des CFO in europäischen Unternehmen: Auswirkungen auf und Zukunftsperspek-tiven für Controller und Controlling - Ein Praxisbericht"

Interview: "Wir haben bei Henkel international eine einheitliche Arbeitsweise im Finanzbereich geschaffen. Ein Interview mit Carlo Mackrodt, Henkel."

Vortrag "The Evolution of Finance and of the Role of the CFO - Report about Best and Next Practice" von Jürgen H. Daum

Vortrag "Business 2015 and the Future Role of Finance - Some "Food for Thought" von Jürgen H. Daum

Vorankündigung:
 

„Finance Transformation:
Der CFO als Business Partner und Business Navigator“

– das neue Buch von Jürgen H. Daum (Hg.).

Erscheint im Frühsommer 2009.

Weitere Informationen:

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