2. CFO-Symposium im Mannheimer Schloss: ein voller Erfolg! (in German)

„Finance Excellence – Der CFO als Business Partner und Business Navigator” war das Motto des am 29.06.2007 im Mannheimer Schloss von der Universität Mannheim (Organisationsleitung: Volker Nietzel) und dem International Institute of Enterprise – Heidelberg (www.iioe.eu) organisierten diesjährigen CFO-Symposiums. Unter der Moderation von Jürgen H. Daum haben die engagiert eingebrachten Beiträge der Referenten und Podiumsdiskussionsteilnehmer das Thema der Veranstaltung aus unterschiedlicher Perspektive praxisorientiert behandelt und so das 2. CFO-Symposium mit insgesamt knapp 120 Teilnehmer zu einem vollen Erfolg gemacht.

Blick ins Auditorium beim 2. CFO-Symposium

Am 29. Juni 2007 trafen sich im Rittersaal des Mannheimer Schlosses ca. 120 Fach- und Führungskräfte aus den Bereichen Finance und Controlling (70%  der Teilnehmer), Wissenschaftler, Studenten und Berater (jeweils ca. 10%), um am diesjährigen CFO-Symposium unter der Schirmherrschaft von Prof. Dr. Dirk Simons, Inhaber des Lehrstuhls für ABWL und Rechnungswesen der Universität Mannheim teilzunehmen. Das Thema „Finance Excellence – Der CFO als Business Partner und Business Navigator“ hat sich dabei gerade für die CFOs als hochaktuelles, strategisches Thema erwiesen, und hat so bei der Zusammensetzung der Teilnehmer für einen entsprechend hohen Anteil an Vorstandsmitgliedern (1/3 der Teilnehmer) gesorgt.

In seinem Einführungsvortrag wies Jürgen H. Daum darauf hin, dass die Rolle des CFO und des Bereichs Finanzen&Controlling als ‚Business Partner’ in vielen Unternehmen bereits Realität ist. Allerdings steht die Entwicklung, dass CFOs bzw. dem Bereich Finance&Control zunehmend eher eine Führungs- und Gestaltungsfunktion, statt eine reine Administrationsfunktion zukommt, erst an Ihrem Anfang.

Nachdem die ‚Compliance-Themen’ (IFRS-Umstellung, Sarbanes-Oxley / Einführung von Riskomanagement-Systemen etc.) der letzten Jahre abgearbeitet sind, gibt es nun einerseits für viele CFOs Freiraum, sich neuer Themen anzunehmen, gleichzeitig steigt der Druck seitens der CEO’s und der Geschäftsleitungskollegen, dass sich die CFOs aktiv an der strategischen und operativen Weiterentwicklung des Geschäftes beteiligen. Die Professionalisierung und Konsolidierung transaktionaler ‚Finance&Control-Services’, z.B. durch Shared Services und durch Outsourcing, wirkt hier quasi als Katalysator – nicht nur für den CFOs selbst, sondern auch für den Rest der Finance & Control-Organisation: wenn transaktionale Aufgaben in  Shared Service Center abwandern, wird die Frage für lokale CFOs und Controller drängender, wie denn nun die eigene Rolle, die sich nun zunehmend auf die des ‚Business Partners’, z.B. bei der Entscheidungsunterstützung, reduziert, zu gestalten sei.

Die eigentliche Herausforderung für die Zukunft wird allerdings die Entwicklung der ‚Business-Navigatorrolle’ sein, die über die ‚Business-Partner-Rolle’ hinausreicht, wo ja CFOs bzw. Controller noch als reiner Support bei der Entscheidungsunterstützung agieren. Ein Business Navigator, jedoch, hilft das Geschäft selbst weiterzuentwickeln, indem z.B. das eigene Finance&Control Know-How in Business Development Aktivitäten eingebracht wird – oder, wie Jürgen H. Daum einen CFO eines internationalen Konzerns zitierte: „The challenge in the future will be to help to develop the pipeline, rather than reporting on the pipeline and on the ideas of others“. Ein ‚Navigator’ ist also jemand, der nach vorne treibt – wie Christoph Columbus, der andere davon überzeugte, dass es sich lohnt auf die Entdeckungsreise nach Westen aufzubrechen. Gleichzeitig muss natürlich weiterhin die andere Rolle, die Rolle des Wächters über eingegangene Risiken und über die Compliance erfüllt werden. Es ist also eine echte Herausforderung.

Sich darauf vorzubereiten erfordert nicht nur die Weiterentwicklung von Prozessen, einer neuen Aufgabenteilung im Rahmen der formalen Organisation (z.B. durch Shared Services), und der IT-Systeme, sondern auch der sogenannten ‘Soft-Factors’, wie die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die informelle Organisation und das interne ‚Finance&Control-Netzwerk’, als auch die Finance & Control Kultur und die ‚Financial Leadership’.

Die nachfolgenden Vorträge von CFOs griffen diese Themen aus unterschiedlichen Perspektive auf:

Für Dirk Kaliebe, CFO und Mitglied der Vorstands der Heidelberger Druckmaschinen AG, ist es die Hauptaufgabe eines CFO, die Unternehmensstrategie aus den Kapitalmarkterwartungen abzuleiten und in das Unternehmen hineinzutragen und dort für deren Umsetzung zu sorgen. Dazu sind entsprechende Wertsteigerungsprogramme und ergebnisorientierte Planungs- und Steuerungssysteme aufzusetzen. Das Compliance-Thema muss daneben natürlich auch abgedeckt werden. Dies soll allerdings so organisiert werden, dass darauf nicht zuviel Aufwand und Zeit verwendet werden muss, die dann für die erste Aufgabe nicht mehr zur Verfügung steht.

Peter Rasper, Head of Finance & Administration der SAP AG und in dieser Funktion u.a. verantwortlich für das europäische F&A Shared Services Center der SAP in Prag, brachte seine Sicht auf die Rolle von Finance & Control mit dem Statement auf den Punkt: „Number crunching is out“. Damit ist gemeint, dass der Fokus von Finance & Control nicht mehr darauf liegt, Daten zu generieren und Berichte zu erstellen, also nicht mehr nur einfach darauf hinzuweisen: „da ist ein Eisberg“, sondern dabei zu unterstützen „wie man um den Eisberg am besten herum kommt“. Allerdings darf es dabei keine Kompromisse bei der Compliance geben. Die Herausforderungen beim Wechsel in diese Rolle bestehen darin, in der Organisation das Image als ‚Bean-Counter’ abzulegen und Aufgaben wirklich abzugeben (z.B. an ein Shared Services Center), um über den Freiraum zu verfügen, z.B. bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle mitzuwirken.

Für Henrik Weiler, CFO und Mitlied des Vorstands der ABB AG, Mannheim, und CFO der Region Zentraleuropa bei ABB, ist eine wesentliche Herausforderung, damit CFOs die Rolle als Business Partner ausfüllen können, dass sie das Geschäft in- und auswendig kennen, dafür eine authentische Begeisterung mitbringen, und emotional damit verbunden sind – oder in seinen eigenen Worten: „Sie müssen brennen für das Geschäft!“. Es geht dabei darum, als CFO als Co-Pilot zu agieren. Dies bedeutet aber auch, sich auf das relevante konzentrieren zu können – also „to be roughly right, than precisely wrong“.

Dr. Reinhard Rupp, CFO und Mitglied des Vorstands der Phoenix Pharmahandel AG & Co. KG, Mannheim, einem Unternehmen, dass sich mehrheitlich in Familienbesitz befindet, stellt zu Beginn seines Vortrags die Frage: „Sind nicht-kapitalmarktorientierte Unternehmen weniger erfolgreich?“. Seine klare Antwort, die er auch mit Zahlen belegte, war: nein. Der Werkzeugkasten eines CFO im nicht-kapitalmarktorientierten Unternehmen ist auch der gleiche wie bei den kapitalmarktorientierten Unternehmen. Auch hier geht es um die Sicherung einer finanzzielorientierten Unternehmensführung, um beispielsweise das Wachstum aus dem eigenen Cash-flow finanzieren zu können. Dafür sind die Berichts- und Navigationsinstrumente bereits zu stellen: „Das ist wie Autofahren: Sie brauchen ein Cockpit und ein Navigationssystem, um ans Ziel anzukommen“. Einen wesentlichen Unterschied gibt es allerdings bei nicht-kapitalmarktorientierten Unternehmen: als CFO beschäftigt man sich viel mehr direkt mit dem Geschäft: „Sie sind mehr ‚on the road’ als auf ‚roadshows’“.

Dr. Jürgen Scheider, CFO und Mitglied des Vorstands der Bilfinger Berger AG, lieferte ein Beispiel für die Ausgestaltung der Rolle des CFO als Sicherer der Steuerungs-Governance im Konzern (Konzerncontrolling) und des Risikomanagements. Ersteres beginnt mit effektiven Reportingtools, sowohl für die betriebswirtschaftliche als auch für die finanzwirtschaftliche Steuerung, und wird ergänzt durch entsprechende ‚Controlling Procedures’, die die ‚Governance’ in der Steuerung sichern.  Das Risikomanagement basiert auf zwei wesentlichen Grundsätzen: „Jeder einzelne Mitarbeiter ist Risikomanager“ und „Risikomanagement ist integraler Bestandteil des Managementprozesses“, ist also in die ‚Controlling Procedures’, durch ein entsprechendes Reporting über ‚Risk Maps’ integriert. Der Weg des CFO bzw. Controllers zum Business Navigator führt von der traditionellen Rolle des „Zahlen-Herkules“, der den Zahlenspiegel wertneutral vorhält, über das „Involviert-Sein“, bei dem bestimmte Maßnahmen angeregt werden, zum „Committet-Sein“, bei dem Mitverantwortung bei der Umsetzung / Gestaltung übernommen wird.

Dr. Werner Hitschler, CFO und Mitglied des Vorstands der Pfalzwerke AG, Ludwigshafen, sprach in seinem Vortrag über die Erfolgsfaktoren von Shared Service Gesellschaften. Ausgangssituation bei den Pfalzwerken war der Druck zur Effizienzsteigerung. Da es zum Teil beim Servicenehmer und beim Serviceerbringer unterschiedliche Interessen gibt (z.B. bei der Preisfindung), spielt der Business Plan für die Shared Service Gesellschaft, in dem der Interessenausgleich zwischen beiden Seiten quasi institutionalisiert wird, eine wesentliche Rolle als kritischer Erfolgsfaktor. Als weitere Erfolgsfaktoren nannte Herr Dr. Hitschler u.a.: ein klares Steuerungskonzept für die neue Gesellschaft, Einbeziehung der Shared Service Gesellschaft in die Ziel- und Strategiefindung der Gesamtorganisation, eine hohe Transparenz in den Umsetzungsprozessen inkl. der Einbeziehung aller Stakeholder, die Etablierung eines Umsetzungscontrollings mit Rückmeldung an das Top-Management, die Definition realistischer Umsetzungs-Meilensteine, und die Förderung einer eigenen Unternehmenskultur in der Shared Services Gesellschaft.

In seinem Vortrag „Über allem droht die Steuer – Wie Steuererwägungen in die Gestaltung der Verrechnungspreise eingreifen“ ging Prof. Dr. Dieter Pfaff, Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre am Institut für Rechnungswesen und Controlling der Universität Zürich auf folgende Fragen ein:

Warum sind Verrechnungspreise immer noch ein Thema?

Wie wirken sich steuerliche Überlegungen auf die Gestaltung von Verrechnungspreisen, also auf die Preise zwischen den ‚legal entities’ eines Konzerns aus?

Er stelle dazu die Ergebnisse einer vergleichenden empirischen Studie zur Situation in Deutschland vs. in der Schweiz dar. Fazit: Verrechnungspreise haben eine Mehrfachfunktion: sie dienen der Steueroptimierung, der Compliance und der Erfolgsermittlung. Überraschenderweise werden steuerlich konforme Methoden auch innerhalb von Steuersubjekten (also auch für Transferpreise) angewandt. Allerdings verhindern steuerlich konforme Methoden eventuell betriebswirtschaftliche Steuerungsvorteile. Daher sind weitere Maßnahmen notwendig, um den Grundsatz ‚Konzerninteresse vor Bereichsinteresse’ durchzusetzen.

In der abschließenden Podiumsdiskussion, moderiert von Jürgen H. Daum,  diskutierten

• Dr. Wolfgang Baur, CFO und Mitglied des Vorstands der Schuler AG, Göppingen
• Andreas Dinges, Vorstandsvorsitzender der DIS Deutscher Industrie Service AG, Düsseldorf
• Dr. Herbert Meyer, bis September 2006 CFO und Mitglied des Vorstands der Heidelberger Druckmaschinen AG, Heidelberg, und, ab 1. Juli 2007, Präsident der Deutschen Prüfstelle für Rechnungslegung (DPR)
• Dr. Dieter Truxius, CFO und Mitglied der Geschäftsführung der Heraeus Holding GmbH, Hanau

folgende Fragen:

Was heißt das genau „Der CFO als Business Partner und Business Navigator“ und weshalb ist das heute ein Thema?

Wie vereinbart man die Rollen des CFO al ‚Business Partner’  bzw. ‚Business Navigator’ einerseits, und der als ‚Governance und Compliance-Officer’ andererseits, die ja teilweise miteinander in Wiederspruch stehen?

Welche Herausforderungen ergeben sich beim Umsetzen der ‚Business Partner’ und ‚Business Navigator’ Rolle?

Wie sehen die Zukunftsperspektiven für die Rolle des CFO aus?

(Zur Podiumsdiskussion wird noch ein eigener Bericht veröffentlicht).

Abschließend kann festgehalten werden, dass sich alle Referenten und Redner einig waren, dass der CFO keinesfalls mehr nur als ‚Bean-Counter’ und reiner Administrator im Unternehmen anzusehen ist und dass sich die Rolle des CFO in einer fundamentalen Transformation befindet.

Das 2. CFO Symposium wurde so -  auch Dank des wieder perfekten Event-Managements von Volker Nietzel, ein voller Erfolg.

Weiteres Material zur Veranstaltung:

Einführungsvortrag von Jürgen H. Daum (PDF)

Vorankündigung:

„Finance Transformation:
Der CFO als Business Partner und Business Navigator“

– das neue Buch von Jürgen H. Daum (Hg.).

Erscheint im September 2008.

Weitere Informationen:

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